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4차산업혁명을 이끄는 주역 플랫폼

글로벌 플랫폼 기업의 성공 전략(3편)

기사입력 2018-06-07 오후 2:34:47 입력
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[SNS 타임즈] 기존 파이프라인 기업은 제품과 서비스 경쟁을 통해 고객을 확보했지만플랫폼을 장악한 글로벌 IT 기업들은 별다른 비용을 들이지 않아도 사람들이 자발적으로 고객이 되는 구조이므로 엄청나게 빠른 속도로 성장할 수 있다.

 

 

최근 플랫폼 관련 사업이면 전통적인 사업과 뭔가 다를 것이고, 전망이 밝다고 생각하는 사람을 자주 본다. 온라인 사업이 오프라인 사업보다 유리할 것이라는 다소 맹목적인 믿음을 가진 사람도 적지 않다. 플랫폼 기업이라고 해서 성공이 쉬운 것은 아니다. 글로벌 플랫폼 기업들의 성공 전략을 따라가 본다.

 

플랫폼 사업의 성공 신화

구글은 인터넷 검색 플랫폼 시장의 절대 강자가 된 것을 바탕으로 세계적인 기업으로 성장했다. , 우버(Uber)나 에어비앤비(AB&B)처럼 독특한 아이디어를 바탕으로 성장한 플랫폼 기업들이 주목을 받으며 플랫폼 기업에 대한 기대감이 형성된 것도 사실이다. 뿐만 아니라 세계적 기업인 구글을 비롯해 애플, 페이스북, 아마존 등이 플랫폼을 기반으로 사업을 추진하고 있기 때문에 플랫폼 사업에 대한 성공 신화를 확신하게 만든 측면이 있다.

 

플랫폼 사업에 환상을 가지는 것은 개인만이 아니다. 지난 2011 1월 구글은 당시 떠오르던 온라인 쿠폰 판매 업체 그루폰을 $60억에 인수하겠다고 제안했는데, 그루폰은 구글의 제의를 거절했다. 2011 11월 나스닥에 상장하는 길을 택했다.

 

상장 당시 그루폰의 주가는 약 $26 였지만 주가가 $4 까지 떨어지며 2016년 하반기에 경쟁업체 리빙소셜에게 인수됐다. 만약 구글이 그루폰을 인수했다면, 그루폰이 구글의 검색 시스템과 결합한 새로운 온라인 쿠폰을 창출했을 것이라는 분석도 있다.

 

현시점에서 당시 구글의 제안 금액이 적절했는지를 알 방법은 없다. 하지만 그루폰을 둘러싼 기대와 실망은 플랫폼 시장의 성패를 전망하는 것이 쉽지 않다는 것을 잘 알려주는 사례 중 하나라 할 수 있다.

 

플랫폼 사업의 성공 조건

인터넷과 모바일을 기반으로 한 디지털 경제에서 가장 널리 사용되는 용어 중 하나는 플랫폼이다.

 

특정 사업을 위한 플랫폼을 구축하려면 해당 사업의 Component Rule을 파악해야 한다. 플랫폼 사업이 성공하려면 참여자들이 공유할 수 있는 가치를 창출해 이익 분배가 공정하게 이루어지는 생태계가 형성돼야 한다. 플랫폼은 우선 규모가 커야 하며, 참여자들간의 상호 연관 활동이 활발하게 일어나고 끈끈함이 커야 네트워크 효과가 극대화된다. 그래야만 참여자들이 새로운 참여자들을 끌어드려 플랫폼 확장을 가속화하게 되며, 3-rd Party의 참여도 적극적으로 이루어지게 된다. 이러한 디지털 경제시대의 플랫폼 시장의 특성을 잘 이해하려면 두 가지 개념에 주목해야 한다.

 

첫째는 양면성 또는 다면성이라고 불리는 '그룹 간 네트워크 효과'이다. 우버를 생각해 보자. 우버 차량을 이용하려는 승객은 주변에 우버 운전사가 얼마나 많이 있는지를 중요하게 여길 것이다. 반대로 우버 운전사는 우버를 이용하려는 손님이 얼마나 많은지에 크게 영향을 받는다. 우버 입장에서는 양쪽 시장을 균형 있게 발전시킬 방안을 고민해야 한다. 그래야 운전사와 고객을 연결해 주고 수수료를 받는 우버의 수익 모델이 유지될 수 있다.

 

둘째는 '멀티호밍(Muti-homing)'이라는 개념이다. 구매자든 판매자든 동시에 여러 플랫폼을 사용할 수 있다면 멀티호밍이 가능한 것이다. 신용카드를 예로 들어보자. 소비자는 다양한 종류의 지불 수단을 가질 수 있고, 상점에서도 복수의 신용카드를 받아준다. 이 경우 멀티호밍이 양쪽 시장 모두에 존재한다. 반면 회원제 창고형 매장 코스트코에서는 특정 지정 카드로만 결제할 수 있기 때문에 코스트코 이용 소비자에게 지정 카드를 제외한 다른 결제 수단은 무용지물이 된다. 이 경우 멀티호밍은 성립하지 않는다.

 

멀티호밍이 존재하는 시장에서 플랫폼의 가장 큰 과제는 장기적으로 충성심 높은 고객층을 확보하는 것이다. 경쟁 플랫폼과 차별화된 서비스를 제공해 멀티호밍의 매력을 줄여야 한다.

 

그루폰은 충분한 소비자와 판매자를 확보하지 못해 네트워크 효과를 누리지 못했고, 멀티호밍을 막을 수 있을 정도의 차별적인 서비스도 제공하지 못했다. 온라인 플랫폼의 특성상 비슷한 서비스를 제공하는 경쟁자들의 등장은 시간 문제였다. 그 결과 제대로 된 이윤을 내기도 전에 그루폰은 과당경쟁에 시달려야 했다.

 

우버의 경우도 비슷한 형태의 서비스를 제공하는 업체가 계속 늘어나고 있다. 운전자 입장에서 우버에 독점적인 서비스를 제공해야 할 이유가 없어진 셈이다. 게다가 우버는 끊임없이 규제와 싸우고 있다. 우버가 네트워크 효과를 얼마만큼 극대화할 수 있는지 지켜봐야 한다. 소비자에게 제공하는 효용이 너무 커 규제가 바람직하지 않다는 명분도 확보해야 한다.

 

에어비앤비에게 여행자들이 남기는 리뷰는 큰 자산이다. 여행객이 좋은 리뷰를 남긴 숙소가 많아질수록, 비슷한 비즈니스 모델을 내놓는 경쟁 업체보다 더 우위에 서 있을 수 있기 때문이다. 우버와 마찬가지로 각종 규제가 등장하고 있는 것은 리스크다. 에어비앤비는 호텔 산업과 서로 보완적인 관계를 수립하는 전략을 세워야 한다.

 

이제 플랫폼이라는 새로운 형태의 비즈니스가 주는 막연한 기대와 장밋빛 전망에서 벗어나야 한다. 양면 시장에서 선순환을 만들어 내는 경영 기법과 유사한 복제 플랫폼의 경쟁을 뿌리칠 수 있는 차별적 기술 요소에 주목해야 한다. 구글이 검색엔진 시장에서 탁월한 성과를 보여온 것은, 구글이 최초의 검색엔진이었기 때문이 아니라, 검색 알고리즘이 다른 검색엔진보다 더 효율적이기 때문이다.

 

플랫폼 사업 전개단계

플랫폼 사업을 전개하려면 우선 고객에게 제공할 수 있는 매력적인 가치가 무엇인지 찾아내 이를 시장에 제시해야 한다. 고객 가치에 대한 명확한 비전 없이는 생태계를 리드할 수 없다. 생태계를 만들어 가는 과정에서도 결코 자신의 힘만 과신해서는 안되고 더 많은 아군을 모아 그들의 힘을 효과적으로 활용할 방안을 고민해야 한다.

 

플랫폼 설계시에 중요하게 고려되는 3가지 핵심 기능은끌어오기’, ‘촉진하기’, ‘참여하기등이다. ‘끌어오기는 참여자를 플랫폼으로 끌어오는 것이고, ‘촉진하기는 참여자들간에 가치 창출과 교환 활동이 활발하게 이루어지게 하는 것이고, 그리고매칭하기는 참여자간을 연결해주고, 참여자에게 적절한 상품과 서비스의 거래가 이루어지게 보장하는 것이다.

 

플랫폼사업은 매 단계 마다 도사린 장애물을 극복해야만 성공에 도달할 수 있다. 아래 그림과 같이 플랫폼 사업의 5단계인 발굴, 도입, 성장, 강화, 수확 등 플랫폼 사업의 어느 한 단계에서라도 전략적인 실수나 판단착오가 발생한다면 사업의 성공을 보장하기 어렵다.

 

플랫폼 사업의 전개 단계.

 

첫째 발굴 단계에서는 고객이 외면하는 무용한 플랫폼이 선별될 것이고, 둘째 도입 단계에서는 기존의 강한 플랫폼의 반격을 받게 될 수도 있다. 셋째 성장 단계에서는 참여 확대가 더 이상 이루어지는 않는 캐즘(Chasm) 상태로 정체를 겪을 것이고, 넷째 강화 단계에서는 수준 낮은 참여자가 유입돼 플랫폼의 특성과 고유한 분위기를 변화시킴으로써 이전 참여자들이 이탈하는 등 플랫폼 붕괴 위험을 겪을 것이며, 마지막 다섯째 수확 단계에서는 수익만을 추구하다 참여자들의 대거 이탈로 플랫폼 붕괴를 초래할 수 있다.

 

특히 플랫폼 사업은 네트워크 효과(Network Effect)가 강력해 후발 주자가 시장에서 자리잡고 있는 선두 주자를 따라잡는 것이 거의 불가능하다. 큰 플랫폼으로 성장하면 참여자가 플랫폼에 묶이는 잠금 효과(Lock in Effect)가 커져서 대마불사(大馬不死) 원리가 적용되지만, 항상 그런 것만 아니다.

 

만약 플랫폼 소유자가 너무 많은 이익을 독점하거나 플랫폼의 고유한 분위기를 깨는 참여자가 대거 유입되는 등 생태계가 건전하지 않으면 마지막 수확 단계에서 일시에 무너질 수 있다.

 

모바일 생태계(Echo System) 형성 사례

애플의 아이폰 등장 이후 생물학에서 사용되던생태계란 용어가 모바일 환경에 도입됐다. 모바일 생태계속에서 컨텐츠서비스 제공자와 그것을 이용하는 사용자가 OS를 통해 제공되는 앱마켓을 기반으로 그 관계가 연결되어 왔기 때문에 OS가 생태계의 중심에 위치하면서 플랫폼이 형성됐다.

 

그렇다면 모바일 앱 개발을 통해 플랫폼 사업을 전개하려면 어떻게 해야 할까? 스마트 디바이스들이 경쟁력을 갖는 배경으로는 단말 자체의 기능이나 성능 보다는 모바일 생태계가 큰 역할을 한다. 모바일 생태계는 애플이 아이폰 출시와 더불어 앱스토어라는 온라인 장터를 개장함으로써 힘을 얻기 시작했다.

 

국내 통신사업자들과 휴대폰 단말제조사들은 독자적인 모바일 플랫폼을 갖지 못하기 때문에 모바일 생태계를 형성하지 못하고 있다. 비즈니스 세상에서 서비스든 사업모델이든 따라 하거나 흉내를 낼 수 있지만 생태계는 복제할 수 없다.

 

 

새로운 모바일 생태계 출현으로 기존C-P-N-T구조의 가치 사슬(Value Chain)이 해체됨. (출처: KT 경제경영연구소)

 

애플의 앱스토어 사업 전략은 사람들의 상상력과 아이디어를 빌리고, 또 뭉치고 자극함으로써 플랫폼 기반의 혁신적 비즈니스 생태계 환경을 구축해 기업 가치를 올리는 것이다.

 

모바일 생태계는 여러 계층의 기업들로 구성된다. 단말 제조업체들이 스마트폰을 만들면 거기에는 소프트웨어 플랫폼, OS 등이 탑재된다. 구글의 안드로이드, 애플의 iOS가 대표적이다. 소프트웨어(OS) 플랫폼위에 포털, 검색, SNS, 애플의 앱스토어와 구글 플레이 등과 같은 서비스 플랫폼이 올라간다.

 

구글은 안드로이드 플랫폼을 활용해 검색 플랫폼에서 모바일 플랫폼과 앱 마켓으로 사업 영역을 확장했다. 애플은 하드웨어, 모바일 플랫폼, 앱스토어를 묶어서 폐쇄적인 수직 결합 구조를 기반으로 하는 앱스토어 생태계를 조성해 왔다.

 

애플은 2007년 아이폰을 출시했는데, 단말기 디자인과 사용자 인터페이스(UI)는 빼어났지만, 이미 3G이동통신이 상용화 된지 6년이 된 시점에서 2G단말기를 내놓았다. 그리고 국가별 1개 통신사업자에게만 독점적으로 아이폰을 제공하는 사업전략 등 제한적인 요소가 많았지만, 소비자들은 아이폰에 열광했고 애플과 스티브잡스는 혁신의 대명사가 됐다. 이런 애플의 성공 배경에는 아이폰의 뛰어난 디자인과 직감적인 사용자 인터페이스 등에도 이유가 있었지만 앱스토어 기반의 혁신적인 생태계에 있다고 볼 수 있다.

 

최근 세계 휴대폰 시장에서 애플의 매출 점유율은 15%미만이지만, 이익 점유율은 무려 70% 이상을 독식하는 것을 앱스토어 효과로 설명할 수 있다. 애플은 앱스토어 사업으로 인해 애플이 ‘IT 제조업체에서 사람들의 상상력과 아이디어를 거래하는() 유통기업으로 변신하며, 유통업의 대표주자 월마트를 2010년에는 시가 총액에서 추월했다.

 

글로벌 모바일 플랫폼 세상은 애플(iOS)과 구글(Android)이 통일했다. (출처: 학주니닷컴)

 

기존 유통업과 플랫폼 기반 유통업

애플의 앱스토어는 새로운 형태의 유통업이라고 할 수 있다. 애플의 앱스토어는 기존 유통업과 플랫폼 기반의 유통업간의 차이점을 잘 보여주고 있다. 기존 유통업에 대한 새로운 유통업(앱스토어)의 차이점을 요약해보면 플랫폼의 위력을 이해할 수 있다.

 

먼저 판매망과 고객(아이폰 사용자)을 애플의 비용으로 확장하지 않고 통신사업자 스스로가 확장해준다. 그리고 상품(애플리케이션)은 제3자 스스로가 개발해 온라인 장터에 올려준다. 상품 형태가 소프트웨어이므로 상품 진열 등 공간적인 제약이 없다. 기존 유통업은 주로 하드웨어 상품을 운송하기 때문에 물류 비용 부담이 큰데 비해, 애플은 소프트웨어 상품을 통신사업자의 네트워크를 통해 공짜로 전달한다. 그리고 애플리케이션 판매금액이나 앱 기반 사업 매출의 30%를 수수료로 챙기므로 엄청난 수익을 올리는 부가 가치가 큰 사업이다.

 

이에 비해 통신사업자들은 사업적으로 관련이 있는 기업들과의 폭 넓은 생태계 조성의 중요성을 앞서서 인식하지 못했기 때문에 모바일 세상의 사업 주도권을 애플과 구글에게 빼앗겨 버렸다. 통신사업자의 몰락은 플랫폼 기업으로 인한 파이프라인 기업의 추락을 잘 보여주고 있다.

 

글로벌 공룡 플랫폼 기업들의 성장 전략

컴퓨터 하드웨어, 검색엔진, 온라인 커머스, 소셜 미디어 등 각각의 분야에서 전혀 서로 상관이 없을 것 같이 보이는 애플, 구글, 아마존, 페이스북 등과 같은 회사를 하나로 묶는 또 다른 키워드는 바로플랫폼 기업이라는 점이다. 그리고 모든 플랫폼 기업이 그렇듯 이들 기업은 산업 분야의 확장을 통해 서로의 영역을 침범하면서, 시장을 장악하려는 소리 없는 전쟁을 치르고 있다.

 

하이엔드 고가의 전문가용 전자기기 제조사 애플, 야후의 아웃소싱 회사로 시작했던 구글이나 대학생들 간의 커뮤니티로 만들었던 페이스북, 온라인 서점에 불과한 했던 아마존이 어떻게 한 국가를 넘어 전 세계 사람들의 일상에 스며들 수 있었는지 그들의 전략을 살펴보자.

 

대표적인 글로벌 플랫폼 기업, The Four(Apple, Google, Amazon, Facebook). (출처: brunch)

 

디자이너와 전문가들을 위한 컴퓨터 회사였던 애플은 대중의 선망의 대상이 되는 고가 명품 브랜드로 자신들의 정체성을 전환시킴으로써 다른 기업들은 따라올 수 없는 프리미엄을 얻게 됐다.

 

지식에 대한 욕구와 광고업자들의 영향력을 차단해 신뢰성 높은 검색 기업으로 거듭난 구글은검색되고 싶어하는모든 기업들이 자신들을 통할 수밖에 없도록 시장을 독점하고 있다.

 

아마존은 투자자를 끌어들이는 매력적인 스토리와 비전으로 계속되는 적자에도 불구하고 유통업계의 최상위 포식자가 됐다. , 연결되고 공감을 얻고 싶어하는 인간의 근본적인 속성을 건드리며 전 세계인을 이어준 페이스북은 우리가 자발적으로 제공한 사진과 정보를 통해 광고 수익을 얻는다.

 

애플의 스마트폰 시장 점유율은 15% 정도이지만 이익 점유율은 70%를 상회하는 높은 부가 가치를 얻고 있다. 온라인 검색 광고 시장에서 구글의 점유율은 77%에 달한다. 또 구글과 페이스북은 모바일 광고 시장의 약 56%를 점유했으며, 아마존은 전자책 판매의 70%와 미국 전자상거래의 30%를 차지하고 있다. 페이스북은 자회사인 왓츠앱, 메신저, 인스타그램 등을 합해 모바일 소셜미디어 트래픽의 75%를 점유하고 있다.

 

플랫폼 기업의 성장 도구는 인수합병(M&A)

플랫폼 기업들은 시장 점유율을 올리기 위해 신기술 개발보다 경쟁자 제거를 위한 공격적 인수합병(M&A)을 무기로 활용한다. 구글의 모기업인 알파벳과 아마존, 애플, 페이스북, 마이크로소프트는 지난 10년간 $1310억을 투입해 436건의 인수합병(M&A)을 성공시켰다.

 

기업 내부에서 효율과 혁신을 동시에 달성하기는 어렵다.  둘 다 잘 할 수 없다는 것이 정설이다. 구글이 신사업 론칭을 위해 인수합병(M&A)에 주력하는 이유이다.

 

벤처에서 혁신 마인드로 플랫폼을 개발해놓으면 M&A 인수 후 운영은 그대로 맡기지만, 글로벌 기업의 자금력과 인력 투입으로 효율화를 달성하며 큰 플랫폼으로 성장시켜 새로운 사업 영역으로 확장해나가는 것이 대부분 글로벌 플랫폼 기업들의 신사업 전략이다.

 

국내에서도 자동차 내비게이션 앱인 김기사를 카카오에서 인수해 카카오 내비로 발전시킨 것이 좋은 사례이다. 최근에 삼성전자도 M&A쪽으로 관심을 키우고 있다.

 

페이스북은 인스타그램, 왓츠앱 등 경쟁사가 될 만한 기업을 거액에 사들였다. 또 스냅챗이 $30억의 인수 제안을 거부하자 스냅챗의 가장 큰 장점인순간 사라짐기능을 자사 모든 사이트에 도입해 성장을 막았다. 구글이 디지털 광고업체 애드몹, 더블클릭 등을 인수하고 아마존이 온라인 신발 업체 재퍼스를 인수한 것도 위협이 될 만한 싹을 잘라버리겠다는 의도로 평가 받고 있다.

 

이처럼 IT 공룡 기업들이 몸집을 키운 수단은 대부분 인수합병(M&A)이었다. 구글은 1998년 설립 이래 140개가 넘는 기업을 인수했다. 모바일 안드로이드 운영체제(OS), 동영상 플랫폼 유튜브, 인공지능(AI) ‘알파고도 모두 구글의 인수 성공 사례다.

 

문제는 글로벌 IT 기업들이 시장을 독점하는 속도와 영향력이 과거 제조 기업들과 비교할 수 없을 정도로 빠르고 크다는 점이다. 기존 파이프라인 기업은 제품과 서비스 경쟁을 통해 고객을 확보했지만플랫폼’을 장악한 글로벌 IT 기업들은 별다른 비용을 들이지 않아도 사람들이 자발적으로 고객이 되는 구조이므로 엄청나게 빠른 속도로 성장할 수 있다.

 

플랫폼 구조의 시장은 네트워크 효과(Network Effect)와 잠금 효과(Lock-in Effect)로 인해 후발주자가 선두 주자를 도저히 쫓아갈 수 없는 구조로 알려진다.

 

애플의 아이폰을 쓰는 사람들이 OS의 호환성 때문에 또 다른 애플 제품과 서비스를 찾는 현상이 대표적이다. 사람들이 많이 쓰는 SNS와 스마트폰에 사람이 몰리는네트워크 효과가 나타난다. 게다가 IT는 사실상 만국 공통이라 별다른 진입장벽 없이 해외 고객을 대거 흡수하고 막대한 수익을 창출한다. 이들은 풍부한 자금을 활용해 세계 곳곳의 우수 인력과 유망 기업들을 인수한다. 몸집은 점점 불어나고 지배력도 커진다.

 

아마존의플라이 휠 전략’(Fly Wheel Strategy)

아마존의플라이 휠 전략은 성공적인 플랫폼 기업이 시장을 석권하는 단계를 잘 보여주고 있다. ‘플라이 휠은 처음 시동에는 폭발적인 힘이 들지만 한번 가속도를 얻고 나면 연료 공급 없이도 관성으로 돌아가는 자동차의 기계장치를 의미한다.

 

아마존은 초기에 밑지고 최저가에 팔면서 고객을 사로 잡는다. 그 다음은 경쟁자들이 나가 떨어지면 아마존은 순식간에 시장을 장악한다. 여기서 그치지 않고 번 돈은 남김없이 신사업 확장과 고객의 새롭고 참신한 경험을 위해 투자한다. 그러면 더 많은 고객을 자연스럽게 아마존 생태계로 끌어드린다. 고객이 더욱 늘어나며 매출이 커지면, 그 돈을 다시 투자하는 방식이다.

 

더 많은 고객을 끌어드려 최저가에 판매한 결과 아마존은 시장을 초토화시키면서 어떤 경쟁사도 넘볼 수 없는 엄청난 플랫폼을 구축하게 됐다. 아마존이 초기 10여년간 적자를 보면서도 꾸준하게 투자한 이유를 현재 아마존의 플랫폼이 잘 설명해주고 있다.

 

글로벌 플랫폼 기업의 부작용

글로벌 플랫폼 비즈니스의 부작용도 현실로 나타나고 있다. 실리콘밸리에서는유명 기업에 인수되는 것이 스타트업(창업 초기 기업) 성공의 척도가 되면서 IPO가 줄었다.

 

글로벌 플랫폼 기업들은 막대한 자금을 무기로 잠재적인 경쟁 기업을 압박해 무너뜨리거나 인수하는 등 경쟁 기업들을 무력화 시키기도 한다. , 시장 장악을 위해 물불을 가리지 않는 원가 이하의 저가 공세로 시장의 룰을 파괴하고, 불공정한 행위로 세력을 확장하며 세상을 집어삼키고 있다고 비난 받고 있다.

 

이미 글로벌 플랫폼 기업들은 전세계를 장악하고 인간 생활 속 은밀한 영역에 침투해 비밀스런 정보까지 모조리 흡수하고 있다. 특히 구글, 아마존, 페이스북, 애플의 장악력과 영향력은 우리의 상상을 초월한다. 전례를 찾아보기 어려운 빠른 속도로 세상의 부를 축적하고, 세상을 집어 삼키고 있는 이들은 우리를 어디로 몰고 가고 있는 것인가? 이들을 적절하게 규제하지 않으면 재앙으로 다가올 것이라고 경고하는 전문가들도 있다.

 

글로벌 플랫폼 기업들은 세상 경제를 지배하며 자유 시장 경제를 훼손할 뿐 만 아니라, 막대한 자금력을 갖춘 이들이 공격적 인수합병(M&A)을 통해 경쟁의 싹을 말림으로써 불평등 심화나 신규 창업 감소, 고용창출 하락 등 부작용이 나타날 수 있다. 구글과 페이스북 플랫폼을 통해 미디어에 접속하게 되면서, 이들은 자연스럽게 사람들의 생각까지 지배하는빅브라더가 되고 있다.

 

 

 

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이상일 논설고문 (editor@snstimes.kr)

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